Solar vælger Xafir Performance Systems som supplement til SAP

Baggrund

Solar besluttede i 2007 at investere i implementering af Xafir Performance Systems i global sammenhæng.

Solar-koncernen har domicil i Kolding, og har siden sin etablering i 1919 udviklet sig til en af Nordeuropas førende el-, vvs- og ventilationsgrossister. Solar er børsnoteret på Københavns Fondsbørs. Virksomheden beskæftiger ca. 3.300 medarbejdere, er repræsenteret i ni lande og havde i 2013 en omsætning på DKK 11,4 mia. (€ 1,5 mia.).

Hvordan greb vi det an?

Vi startede i det små, dels ved at implementere en miniudgave af systemet, hvor hovedfokus var at få gennemført MUS-samtaler og at få lavet en performance vurdering. Vi havde derfor ikke noget kompetencekatalog det første år, men valgte i stedet at definere de 5 leder- og medarbejder kompetencer vi bruger i organisationen i dag, og som stammer fra vores værdier, og målte i første runde alle på disse. Baggrunden for det var, at vi tidligere aldrig havde haft et fælles system for MUS, ej hellere var det vanligt at hele organisationen fik en MUS-samtale. Det var derfor også første gang, at vi satte performance på dagsorden i Solar, og hvor den enkelte medarbejder fik en fysisk evaluering af sin performance indenfor det seneste år, vurderet på resultater og kompetencer. Vi valgte indledningsvis at sige at alle medarbejdere skulle behandles ens, altså skulle både blue collars (lagermedarbejdere) og white collars (funktionærer) have en performance samtale. Vi gav selskaberne mulighed for selv at kunne bestemme, hvornår på året de holdt samtalerne, men de skulle sætte mål for gennemførsel, og vi fulgte op på resultaterne. Der blev gennemført træningsforløb for hele organisationen i det nye system, og vi udpegede superbrugere i alle selskaber som skulle tage sig af den daglige opfølgning imod organisationen. De efterfølgende år valgte vi at udvide modellen, få defineret et kompetencekatalog og få lavet kompetenceprofiler for de forskellige dele af white collar-organisationen. Blue collar organisationen kører fremdeles med det oprindelige enkle set up.

Hvordan forløb det?

Indledningsvis var der stor enighed omkring behovet for MUS-samtaler, og vi fik også en stor gennemføringsgrad i organisationen. Den store barriere var af kulturmæssig karakter, fordi man i nogle selskaber var bekymret over, at vi direkte begyndte at tale om performance, og at nogle ville rangeres lavere end andre. Et af de gode tiltag vi gjorde, var at gennemføre en mini-undersøgelse efter den første runde, hvor vi spurgte ledere og medarbejder e ind til, hvordan det var gået. Resultatet viste at medarbejderne var meget glade for samtalen, mens lederne var mere skeptiske. Det tolkede vi som et udtryk for at det var nyt for dem at de skulle være meget direkte i kommunikationen omkring medarbejdernes leverancer. Vi havde på dette tidspunkt mange svage ledere i organisationen, og det blev dels mødt med udskiftning af ledere, dels ved at vi indførte et 10 dages obligatorisk lederprogram i Solar. Det er ingen tvivl om, at det bedste resultat kommer, når vi kører en styret proces og starter øverst i organisationen med samtalerne, så den øverste chef først holder samtalerne med sine medarbejdere. Det sætter en standard og gør det sværere at undgå at holde samtalen. For os har udfordringen med performance samtalerne primært været knyttet til kvaliteten på vore ledere. Vi har haft nemt nok ved at møde de kvalitative mål, men vi har haft større udfordringer med at får en spredning på performance evalueringerne. Dette gør vi så noget ved, ved at tage processen et skridt videre og indføre et helt ’people review-set up’, hvor performance samtalerne først gennemføres efter at et ´people review board’ har kigget hele organisationen igennem og udfordret på den enkelte leders vurderinger.

Xafir i global sammenhæng

Strategieksekvering over grænserne og strateginedbrydning, så enhver kan se, hvad de bidrager med til at nå organisationens mål har været et stort mål for Solar. Det er en fordel for en international virksomhed, eller en virksomhed med en decentral struktur, at have et fælles system. Dels for at beholde overblikket, muligheden for at trække rapporter og se trends, og også fordi man bevarer gennemsigtigheden for medarbejdere, der rejser over landegrænser internt i organisationen. Den enkelte medarbejder har behov for at se, hvordan vedkommende skaber værdi, og hvilke opgaver, der skal prioriteres til enhver tid, det får man med Xafir-systemet.

Nytteværdi ved Xafir

Den største styrke ved Xafir-systemet, udover den fleksibilitet som ligger i det, er at det ikke er et traditionelt system for MUS-samtaler, men i stedet for tager udgangspunkt i virksomhedens strategi og på den måde nedbryder aktiviteterne fra det overordnede og helt ned på individniveau. Det gør strategien nærværende for den enkelte medarbejder, og vi sikrer os, at det er noget vi får talt om i hele organisationen, og det sikrer at strategien kommer i øjenhøjde. Xafir-systemet er nemt at gå til, så længe du har en nettilgang, kan du få tilgang. Du kan i princippet arbejde i systemet, hvor som helst.

Samarbejdet med Xafir

Samarbejdet med Xafir har for vores del været præget af enormt stor fleksibilitet og vilje til at finde løsninger. De er hurtige til at give respons og er villige til at løse problemer, når vi har problemer eller nye udfordringer. Vi er derfor godt tilfredse med samarbejdet med Xafir.

Heidrum Marstein - Corporate HR Director (tidl.) - Solar A/S